Fred Monteiro: "La transformació de BAT passa per convertir-se en una empresa més senzilla, més àgil i més innovadora"

Des de fa gairebé 20 anys, Fred Monteiro ha estat testimoni de l'evolució de British American Tobacco (BAT) des de dins. La seva trajectòria, que va començar al Brasil el 1987 i l'ha portat a ocupar posicions de responsabilitat en mercats com el Japó, el Regne Unit o Europa, on ha estat estretament vinculat a algunes de les fites principals de transformació de la companyia, especialment en l'impuls de les Noves Categories i la digitalització del negoci.

Des de l'abril del 2023, Monteiro forma part del Consell de Direcció de BAT com a director regional per a Amèrica i Europa (AME), una de les regions més grans de la companyia. En aquesta entrevista, reflexiona sobre el lideratge en un entorn global, el paper de la innovació i la tecnologia a l'estratègia de BAT i els reptes que marcaran el futur de la companyia en un context de profunda transformació del sector.

Després de gairebé vint anys d'experiència internacional a BAT, ¿quines considera que han estat les principals fites que han marcat la transformació de la companyia?

Crec que la principal fita ha estat la capacitat de BAT per transformar-se sense perdre de vista allò que sempre ha definit la companyia: una sòlida disciplina comercial, marques potents, talent internacional i una gran capacitat d'adaptació.

Quan vaig iniciar la meva carrera al Brasil, BAT era una empresa centrada en el negoci tradicional del tabac. Avui avancem cap a un model multicategoria amb una ambició clara: impulsar alternatives sense fum per als fumadors adults que, altrament, continuarien fumant. Aquesta evolució ha anat molt més enllà del desenvolupament de nous productes. Ha transformat la nostra estratègia, la nostra cultura i la nostra manera de competir, incorporant la ciència, la tecnologia, la innovació i un coneixement més gran del consumidor adult com a eixos del negoci.

Una altra fita especialment rellevant ha estat la integració de les Noves Categories al nucli del negoci. Haver participat els primers anys del desenvolupament de productes com Vuse, la nostra marca de vapeig, o glo^TM, el nostre dispositiu de tabac escalfat, em va permetre viure en primera persona un moment decisiu per a BAT: el pas de l'ambició a l'execució. I, per descomptat, també VELO, les nostres bossetes de nicotina, el producte de risc reduït més innovador del nostre portafolis.

Totes aquestes categories responen a una mateixa lògica de transformació: oferir als fumadors adults alternatives sense combustió que, en eliminar el procés de combustió associat a les cigarretes convencionals, poden presentar un perfil de menor risc. Per a BAT, aquesta evolució és clau perquè ens permet avançar cap a un model de negoci més innovador i responsable, alineat amb la progressiva reducció de l'impacte del tabac combustible.

Ara iniciem una nova etapa, amb una organització més senzilla, àgil i preparada per competir en un entorn en canvi constant. Si hagués de resumir aquests anys en una idea, seria aquesta: la capacitat d'anticipar-se, transformar-se i continuar mirant el futur.

Ha liderat equips en mercats tan diferents com el Brasil, el Japó, el Regne Unit i Europa de l'Est. ¿Quines lliçons han deixat aquestes experiències?

La principal lliçó és que no hi ha fórmules universals. Cada mercat té una realitat cultural, regulatòria i competitiva diferent, per tant, una estratègia global només funciona quan es combina amb una execució local sòlida.

El Brasil em va ensenyar la importància de la proximitat amb el consumidor i l'agilitat comercial; el Japó va ser una experiència extraordinària perquè és un mercat altament sofisticat i exigent, a més de clau per comprendre l'evolució de les Noves Categories, especialment els productes de tabac escalfat. El Regne Unit em va permetre treballar des d'una perspectiva més global, particularment en l'àmbit de la innovació, en comptar amb els nostres principals laboratoris d'R+D, on vam desenvolupar les nostres Noves Categories i on vam invertir al voltant de 400 milions de lliures el 2025. La transformació exigeix disciplina, rapidesa i equips capaços de prendre decisions en contextos complexos.

També he après que el lideratge internacional és, sobretot, lideratge humà. BAT és una organització global, amb més de 47.000 empleats de 137 nacionalitats, i aquesta diversitat es reflecteix cada vegada més en la manera com es dirigeix la companyia: les dones ocupen el 44,4% dels llocs directius, el 38,8% dels càrrecs als equips d'alta direcció i el 50% dels seients del Consell d'Administració.

Als cinc mercats que gestionem, els nostres equips també reuneixen persones amb trajectòries, cultures i perspectives molt diverses. Aquesta diversitat és una de les nostres grans fortaleses, però també exigeix una forma de lideratge molt clara. Per a mi, la inclusió no consisteix únicament a garantir la representació, sinó a crear un entorn en què les persones se sentin respectades, escoltades i capaces d'aportar la seva millor versió, cosa que es reflecteix en l'índex d'inclusió del 85 % obtingut per BAT en la seva última enquesta interna a empleats.

Com a líder, això significa escoltar millor, comunicar-se amb més claredat i confiar en les persones perquè puguin aportar el millor de si mateixes.

Des de la vostra experiència liderant el negoci de Productes de Nova Generació, ¿com està evolucionant BAT cap a un model d'empresa més innovador?

És una etapa decisiva que ens ha obligat a replantejar la manera d'innovar. Desenvolupar aquestes categories requereix integrar ciència, tecnologia, dades, coneixement del consumidor i una col·laboració estreta amb l'entorn regulatori. No es tracta només de llançar nous productes, sinó de construir noves categories de manera responsable i sostenible, recolzats per una xarxa global de 1.750 especialistes en R+D i centres de recerca i innovació com els de Southampton, Shenzhen i Trieste.

La magnitud d’aquesta transformació ja és visible. Actualment comptem amb 34,1 milions de consumidors dels nostres productes sense combustió, que ja representen el 18,2% dels ingressos del Grup. La nostra ambició és assolir 50 milions d'adults consumidors de productes sense combustió el 2030 i que aquestes categories representin, almenys, el 50% dels ingressos del Grup el 2035.

Avui BAT està molt més ben preparada per innovar. Comptem amb marques globals sòlides, capacitats digitals més avançades i una cultura cada cop més orientada a les dades. Però per a nosaltres, la innovació sempre ha d'anar de la mà de la responsabilitat. Els nostres productes sense combustió estan destinats exclusivament a fumadors adults que, altrament, continuarien fumant.

La veritable innovació a BAT consisteix a integrar ciència, coneixement del consumidor, tecnologia i responsabilitat. Aquesta combinació és la que ens permet avançar cap a una companyia més multicategoria, més competitiva i cada cop més alineada amb el nostre propòsit.

La digitalització ha transformat tots els sectors. ¿Quin paper exerceix la tecnologia en l'estratègia de BAT?

La tecnologia és un factor fonamental de la nostra estratègia. En el meu cas, la digitalització forma part de la meva trajectòria des de fa molts anys. Abans de reincorporar-me a BAT, vaig participar al Brasil en projectes digitals vinculats al comerç electrònic i als mitjans en línia. Aquesta experiència em va ensenyar que la tecnologia no és només una eina operativa, sinó una manera diferent d'entendre el negoci, el consumidor i la velocitat a què es produeixen els canvis. Una companyia multicategoria necessita operar amb més dades, més agilitat i més capacitat per anticipar-se al canvi.

Però hi ha un aspecte que considero essencial: la tecnologia només genera valor quan està connectada amb les persones. La transformació digital exigeix capacitats noves, nous perfils professionals i una cultura oberta a l'aprenentatge continu. No es tracta de digitalitzar per digitalitzar, sinó de fer servir la tecnologia per construir una BAT més àgil, més eficient, més responsable i més propera a les necessitats reals dels consumidors adults.

Com a director regional per a Amèrica i Europa, mercats amb realitats molt diverses, ¿quines són les prioritats estratègiques?

La nostra primera prioritat és accelerar la transformació cap a les Noves Categories. Amèrica i Europa són regions molt diverses, per tant necessitem una visió comuna, però també una execució adaptada a la realitat de cada mercat.

La segona prioritat és consolidar el nostre model multicategoria. El consumidor adult està canviant i el nostre objectiu és oferir alternatives d'alta qualitat, recolzades per la ciència i comercialitzades de manera responsable. La nostra ambició és assolir els 50 milions de consumidors adults de productes sense combustió el 2030 i que aquestes categories representin almenys el 50% dels ingressos del Grup el 2035.

La tercera prioritat és l’entorn regulatori. L'experiència internacional demostra que el progrés és més ràpid quan la regulació és predictible, proporcionada i basada en l'evidència científica. Suècia i el Regne Unit en són dos exemples especialment rellevants, encara que els seus models siguin diferents. Tots dos mostren la importància de diferenciar les alternatives sense combustió de les cigarretes convencionals i integrar-les dins una estratègia seriosa de reducció del tabaquisme. Per a nosaltres, una bona regulació ha de protegir els menors, combatre el comerç il·lícit i reconèixer les diferències entre els productes combustibles i les alternatives sense combustió.

La protecció dels menors és innegociable. Aquests productes estan destinats exclusivament a consumidors adults. Per això recolzem mecanismes sòlida de verificació d'edat al punt de venda o de lliurament, un etiquetatge i embalatge responsables, comunicacions dirigides únicament a adults i una aplicació estricta de la normativa davant dels qui venen a menors. També creiem que la tecnologia pot tenir un paper important. En diferents mercats europeus, BAT ha treballat amb solucions d'estimació facial de l'edat i de verificació d'edat per reforçar els controls i ajudar els punts de venda a impedir l'accés de menors.

A Espanya, aquest debat és especialment rellevant. Creiem que els productes amb nicotina s'haurien de comercialitzar a través de canals controlats i especialitzats, mitjançant un sistema de llicències similar al que ja existeix per als estancs. Aquest sistema contribuiria a garantir que els establiments compten amb la formació adequada, coneixen els productes que comercialitzen i apliquen controls clars i eficaços per impedir l'accés dels menors.

Finalment, hi ha el talent. En una regió tan diversa, comptar amb equips preparats, amb autonomia i una direcció estratègica clara és fonamental. Continuem invertint en el desenvolupament de les persones, una aposta que es reflecteix en reconeixements com la certificació Top Employer, obtinguda per BAT a Espanya durant 18 anys consecutius i, a nivell global, per novè any seguit.

Com imagina BAT d'aquí a deu anys?

Imagino una BAT molt més avançada en la seva transformació cap a una companyia centrada predominantment en productes sense combustió.

Moltes estratègies de salut pública consideren que un futur lliure de fum és aquell en què el tabaquisme o el consum de tabac se situen per sota del 5% de la població. Aquesta ambició no es pot assolir per un únic actor. Requereix que governs, reguladors, autoritats sanitàries, distribuïdors, fabricants i consumidors avancin a la mateixa direcció. Des de la perspectiva de BAT, el nostre paper és molt clar.

Per això, els nostres objectius són tan importants. Volem assolir 50 milions d'adults consumidors de productes sense combustió el 2030 i que aquestes categories representin almenys el 50 % dels ingressos del Grup el 2035. D’aquí a deu anys espero que les Noves Categories tinguin un pes molt més gran en el nostre negoci i que glo^TM, Vuse i VELO exerceixin un paper central en aquesta transformació.

També imagino una organització més senzilla, àgil i preparada per competir en un entorn cada cop més canviant, amb equips empoderats i una capacitat d'execució més gran.

Però, sobretot, m'agradaria que BAT fos reconeguda no només per la fortalesa de les seves marques, sinó per haver liderat una transformació responsable del sector: innovant, col·laborant amb els reguladors, protegint els menors i promovent una regulació predictible basada en l'evidència científica i que reconegui les diferències entre els productes combustibles i les alternatives sense combustió. Aquest és el futur que volem construir: una companyia on transformació, creixement i responsabilitat avancin de la mà cap a un món sense fum.