12 de maig de 2019
12.05.2019
ELS QUE DEIXEN EMPREMTA | 14 · KPMG-Prensa Ibérica

Eloi Planes: «Una piscina consumeix menys aigua que les dutxes diàries o la rentadora»

Des de fa tres anys, Eloi Planes és el primer executiu de Fluidra, una companyia espanyola convertida en indiscutible líder mundial de l'equipament de piscines i «wellnes»

12.05.2019 | 16:56
Eloi Planes: «Una piscina consumeix menys aigua que les dutxes diàries o la rentadora»

Quin és el secret de la piscina perfecta?

Ai, que difícil! La piscina és un element de certa complexitat. L'has de tractar químicament perquè l'aigua estigui bé. També de forma física, perquè la pots climatitzar, cal veure la il·luminació i és un element de decoració en una casa i cal integrar-la. Això a nivell residencial. Si parlem de piscina gran, les de competició tenen les seves pròpies característiques o les de «wellness» tot el tema de salut. Aquesta és una de les tendències clares tant a nivell comercial com residencial, perquè la gent comença a preguntar-se per què ha de tractar l'aigua amb clor i no amb substàncies millors per a la pell, per exemple. El negoci de la piscina té tres elements com a motors. Un és el tema de la salut.

Això va lligat bàsicament a la qualitat de l'aigua.

Va en la qualitat, compta la part constructiva, per exemple, l'hidromassatge. Hi ha mercats, com l'americà, on tens la piscina i l'spa integrat. És una evolució. A nivell comercial, als hotels als quals ens portaven a nosaltres de petits, hi havia m una piscina gran i profunda i es va acabar. Avui, té una piscina gran, una zona «wellnes» amb aigua freda, calenta i moltes prestacions més, o zona infantil amb jocs d'aigua. Aquesta sociabilització i el tema de la salut han fet que la piscina evolucioni. L'altre element clau, cada vegada més, és el de la sostenibilitat. La piscina està en zones on la manca d'aigua no és extrema, per això està relativament poc regulat, però hi ha una tasca en el tema de l'aigua: com podem fer que consumeixi menys, perquè té consums. I, sobretot, l'eficiència energètica. És un element que consumeix energia, has de moure aigua i bombar. I aquí hi apareixen productes que la doten de més eficiència. A més de l'automatització o la connectivitat amb el mòbil...

I el cicle complet de l'aigua?

A Austràlia, per exemple, on el primer esport és la natació i té una penetració de piscines altíssima, hi ha una regulació que busca la sostenibilitat. Aquí, el 2009, la crisi coincideix amb una enorme sequera. Evidentment, el primer que fas és no regar o no omplir piscines, perquè consumeixen aigua. Vam haver de moure'ns i informar les institucions: la piscina no és un element que consumeixi aigua, es podria regular per fer un ús sostenible, com a Austràlia, integrat. La piscina consumeix menys que les dutxes diàries o les rentadores.

Menys que la rentadora?

Anualment, sí. Omplir-la depèn de la mida, però en consum, sí.

A la seva empresa hi conflueixen dos negocis que durant la crisi van frenar en sec: la construcció residencial privada i la inversió pública. És una crisi que va impactar a tothom. Per a nosaltres, tot i que va començar l'any molt malament, vam acabar amb una caiguda d'un 15% de vendes. No va ser del 30%, el 35% o fins al 50% com en alguns sectors. La major part del negoci es fa contra el parc de piscines. Al món hi ha 16 milions de piscines que s'han de mantenir o que es fan malbé, apareixen noves tecnologies que les doten de major eficiència energètica o de seguretat o connectivitat. Avui, la majoria del negoci, pràcticament el 78%, es fa contra el parc. I això és recurrent.

L'empresa és una «utility».

Aquesta part, sí. Som una xarxa. El 2009, mercats com l'espanyol o l'americà estaven molt sobreescalfats en nova construcció. Cau i és el que ens impacta. Espanya pesava en aquell moment més d'un 30%. I passa de construir gairebé 60.000 piscines a 9.000 en un any. Avui se'n fan 22.000. En aquell moment, l'impacte era més gran. Ara, estructuralment, el negoci és molt de parc. Piscina residencial és el 80% del negoci mundial, dels 7.000 milions que mou el sector. En aquell any 2009, després de la sortida a borsa, quan arribem als mesos de temporada, que és quan el parc es posa en funcionament, ens suavitza la caiguda, encara que va ser forta. I el gran risc és que tens una companyia amb molta autonomia i moltes empreses, on l'emprenedoria és un element important, i que està preparada per créixer un 20%, no per caure un 15%. Requereix una altra manera de gestionar.

Com ho resol?

La debilitat va ser la gran força. Aquí hi havia cent persones que sentien la companyia com a seva i que havien de canviar la mentalitat. Vam ser ràpids. Calia fer un canvi estructural i oblidar-nos del compte de resultats i gestionar el balanç. Les companyies moriran per balanç, per un endeutament que no puguin pagar. Nosaltres teníem una posició d'endeutament bastant bona, però, compte, que en una caiguda d'aquest tipus... Vam llençar un missatge molt clar, parlant amb cadascú, explicant quin era el camí que calia seguir. I el 2009 va ser el primer any de pèrdues, però també el de més generació de caixa. Això ens va permetre que, tot i que el 2010 no creixéssim pràcticament en vendes, el resultat estigués bé a nivell de balanç.

Es va haver de fer ajust de negoci, d'ocupació?

Amb un impacte molt local, però vam haver de fer ajustos, lamentablement. Com que tenim estacionalitat, hi ha plantilla temporal. Aquesta era una part de l'ajust relativament poc dolorosa. Espanya va ser un país en el qual vam haver de fer certes retallades, però en altres llocs va ser a l'inrevés. De 2009 a 2012 va ser una època molt esquizofrènica des del punt de vista de gestió. Havies de gestionar el decreixement, adaptar-te. I, d'altra banda, si no alimentàvem les fàbriques d'Espanya, havíem de veure si les alimentàvem d'algun altre país. Aquí és quan la gent es va obligar a fer exportació, perquè s'havia acabat el negoci local. Nosaltres, sent internacionals, també teníem aquesta problemàtica. I aquí és quan vam dir: sabem fer bé la internacionalització. I, si abans obríem en un sol país,vam passar a implantar-nos en dos o tres perquè ens donés capacitat d'assumir la caiguda d'aquí. Això va fer que l'ajust no fos global i ens permetés traspassar la crisi de manera menys dolorosa. Vam passar una època que sembla d'encefalograma pla en les vendes, però que és d'una transformació brutal, perquè vam perdre molta venda a Europa, però la vam guanyar en mercats internacionals. I vam canviar. Érem una companyia amb molt producte basat en la construcció de piscines i durant aquesta època fem la transformació. Incorporem companyies que ens aporten productes que van més dirigits al parc: robots, electròlisi de sal o canviem tota la il·luminació a leds.

Això els permet en sortir de la crisi fer un salt?

Sí, tot aquest canvi intern que no es veu. Jo estava content perquè havíem doblat la facturació d'un mes a Àsia, però pràcticament ho perdies tot en una setmana a Espanya. Costava, però tot aquest treball ens va transformar. La nostra delegació a Europa evoluciona a un model molt més lleuger, proper, eficient i millor per al client. La companyia guanya.

I dissenyen el «pla Merlín» que desemboca en la fusió.

El vaig anomenar «pla Merlín» perquè em van explicar una història que em va semblar interessant per canviar la mentalitat de les persones. El rei Artur buscava Merlín perquè tenia un problema i al final el va trobar assegut en una font. Quan arriba, li diu: «Ja sabia que venies, Artur, perquè jo visc al futur i, per tant, sabia que vindries». Vam anomenar al projecte «pla Merlín» perquè l'exercici que vam fer fer a la gent és: oblidem on som i anem a on volem ser d'aquí a quatre o cinc anys, pensem com serem, què és el que hem aconseguit. Més que com, en què hem crescut i com som en aquell moment i, un cop hi siguem, tornem enrere i comencem a fer els passos per arribar-hi. Quan el vaig presentar al consell, em van dir que no posés aquest nom, que sonava a falòrnia. Em van donar una miqueta de canya. I, a part, sobre el paper era molt agressiu. Però, ara ho puc dir, la veritat és que ho vam aconseguir. Consistia a guanyar penetració i una mica més d'obertura internacional. Vam deixar Estats Units i vam seguir invertint en mercats on volíem seguir mantenint la posició molt forta de Fluidra. Pràcticament, un any abans que conclogués, estàvem en les xifres del «Merlín». Això ens va permetre mirar amb serietat la possibilitat de fer una operació corporativa als Estats Units.

Perquè ja es mirava d'igual a igual.

Sempre hem mantingut una mida bastant similar a les americanes, perquè també van patir en el seu moment. El 2007 més o menys ja érem líders per grandària, però no estàvem en el primer mercat mundial. És el 50% del mercat global. Jo començo a pensar en la fusió l'any 2009-2010, en plena crisi. Hi ha tres grans fabricants americans i nosaltres. Ells amb una posició en el primer mercat i nosaltres amb una posició molt forta a fora. Nosaltres teníem tres opcions, en aquest costat no hi havia cap altra. Per això també, en el nostre pla estratègic, vam posar el focus en no perdre aquesta posició estratègica durant la crisi i, després, reforçar-la. Sempre hem tingut aquesta obsessió, perquè més enllà de les xifres i dels números, era la nostra posició com a companyia. Durant aquest procés, jo diria que abans, el meu pare ja es devia seure en algun moment amb ells. Durant molt de temps se'n parla i jo crec que s'alinea tot aproximadament a finals de l'any 2017, que és quan podem arribar a un acord de la fusió amb Zodiac que ens situa ara com la primera companyia a nivell mundial.

Les fusions sempre generen friccions.

Intentem ser força ràpids en aclarir incerteses. Vam anunciar la fusió al novembre de 2017 i no es tanca fins el 2 de juliol de 2018 perquè està pendent dels permisos. Durant aquest temps, tu no pots actuar com una empresa, però pots planificar. Una de les obsessions, i parlo en plural, perquè Zodiac la compartia, va ser definir molt bé això, que les incerteses fossin les mínimes. Al final, per grandària i perquè en els dos casos el lideratge que hi havia de primer nivell i de segon nivell és molt proper a les persones, ens permet mantenir la gent a bord. No hem perdut ningú que voldríem per a la següent fase.

I com es troba en aquest moment l'empresa, en plena digestió de la fusió?

Tenim una companyia molt més diversificada geogràficament. Espanya és important en el mercat de les piscines, ocupa la tercera posició, té el 8% del parc mundial. Estats Units en té el 50%, després ve França i al darrere d'Espanya, Austràlia. És a dir, és un mercat important on hi ha molta primera residència amb piscina, però també molta segona residència i molt turisme. Té totes les dinàmiques, és un país bastant bo. Nosaltres no veiem encara una desacceleració. Sí que és veritat que venim de dos o tres anys amb un creixement molt fort i és difícil prolongar-lo. Si a això en diem desacceleració... però seguim veient consistència. I, com que el nostre negoci està molt dirigit al parc, moltíssim més que a la nova construcció, i el parc sempre creix entre l'1,5% i el 2,2%, aquest és un element que sempre et dóna consistència.

Amb un marc laboral adequat per a un negoci molt estacional?

És millorable, com tot a la vida, però si comparem Espanya en la llei laboral amb els països propers a nosaltres i que tenen una estructura social semblant, aquest és un bon país per a una companyia industrial en general. En zones com el País Basc o Catalunya no has vist que la indústria se n'hagi anat. La indústria s'ha desenvolupat. Tenim certs problemes estructurals. El cost de l'energia n'és un. Jo crec que la flexibilitat laboral era el poder adaptar-se, perquè, al final, les companyies volen fer negoci i seguir creixent, però hi ha moments en què no pots. Comparativament, un procés de reestructuració a Itàlia o França resulta molt més complex, molt més lent que aquí. No més car, però sí menys flexibles. Crec que la reforma del 2012 ajuda.

Seria un error fer marxa enrere?

Jo crec que sí. Si aquesta reforma hagués arribat abans de la crisi, moltes companyies s'haurien salvat. Moltes no van poder sobreviure perquè no tenien la capacitat d'assumir el cost d'una transformació i el temps que necessitaven. La flexibilitat és bona perquè t'ajuda a adaptar-te. Ho veig als Estats Units, l'extrem de la flexibilitat, i és bo perquè quan les coses comencen a anar bé, la gent no té por de contractar ni d'agafar la roda molt ràpid. Encara que tot cal posar-lo s la balança. El deute és un element d'inflexibilitat, a una companyia amb molt deute li resulta difícil viure en un món com l'actual, amb tanta incertesa. La flexibilitat en tots els sentits és bona i la flexibilitat laboral, dins d'una lògica. Jo diria que, comparativament, Espanya està bé. Els problemes, crec, a nivell industrial, estan en els costos energètics.

I els impostos? ¿I el pla per apujar impostos que té el partit que ha guanyat les eleccions, el PSOE?

És un tema també perillós i que també s'hauria de posar en una balança.

Són alts els impostos que paguen les empreses espanyoles?

L'estructura espanyola, en l'entorn en què estem, està bé. No prendràs la decisió de moure la indústria a un altre costat per un element d'aquest tipus. Avui no, però si vas augmentant la pressió... Has de mirar on invertir. Sobretot, les companyies internacionals, que tenim capacitat de desplaçar la nostra producció, però amb una lògica econòmica. És evident que els impostos són una eina per apropar o per allunyar inversió industrial.

Davant la crisi provocada pel nacionalisme, vostès van decidir quedar-se a Catalunya quan altres van marxar.

No és una decisió de quedar-se o no quedar-se, és una decisió de lògica pura empresarial. Nosaltres som aquí, tenim els nostres actius aquí i la central aquí, físicament. No vèiem un risc de dualitat legal, no vèiem una situació de, escolti, és que m'obliguen a anar-me'n.

La raó és empresarial i no política?

És clar. Jo crec que, al final, si hi hagués hagut una raó empresarial que ens hagués obligat a prendre aquesta decisió, l'hauríem hagut d'adoptar, perquè estem gestionant una companyia. Evidentment, com totes les empreses, analitzem, mirem i decidim. I tenim un consell amb independents de tot el món. Jo penso que la decisió és bona. Sí que és veritat que, en un moment on hi ha una tensió, en què les coses es polaritzen, facis el que facis estarà escrutat amb els interessos de qui mira i de qui llegeix. Nosaltres, en aquest tema, no ens manifestarem, ni en un sentit ni en l'altre. Punt. Som aquí per portar aquesta companyia cap endavant, una companyia amb un impacte internacional brutal. Per la porta d'aquí baix, aquí, a la central, hi entra gent d'un costat i de l'altre. I la gent ha d'entrar a treballar aquí i sentir-se còmoda.

No ha de ser fàcil de gestionar en una situació tan crispada socialment.

Necessitem la consistència de dir: aquí estàs treballant i aquí tothom s'ha de sentir còmode. A nosaltres, de la meva boca o de la boca d'altres persones de la companyia, ningú ens haurà sentit una declaració en un sentit o en l'altre. I és la posició que creiem que toca. 

---

Aquesta entrevista forma part de la sèrie «Els que deixen empremta», un projecte conjunt de Prensa Ibérica i KPMG per donar a conèixer les opinions de destacats empresaris familiars del país i que culminarà amb la publicació d'un llibre.

Compartir a Twitter
Compartir a Facebook