«La banca va entrar en crisi perquè va créixer de manera desmesurada, es feien bogeries»

Sobreviure, en aquest sector, no és fruit de la casualitat o la bona sort, sinó de la gestió. Això és cíclic, l’economia és cíclica des de l’època de Jesucrist. Llavors, en les èpoques bones, nosaltres el que fem és sanejar molt el balanç. Si me’n vaig al carrer, ho explico així: pengem pernils que, quan vingui la crisi, tindrem diners per comprar pa i despenjar un pernil. Això és el que vam fer. El 2009, veníem d’una bona època, de creixement. Ens havíem preparat, teníem un balanç molt sanejat, amb una bona ràtio de capital i molta liquiditat. Nosaltres teníem més recursos que inversió i el sector financer estava just a l’inrevés, per cada cent euros de recursos, en tenia dos-cents d’inversió. Aquest gap, de cent a dos-cents, l’havien de finançar als mercats. Quan aquests mercats tanquen, les entitats financeres es troben amb el problema: no tenen finançament. Estaven molt endeutades, tant com les famílies.

Vostès no havien invertit en crèdit immobiliari?

Sí, teníem crèdits a promotors. Però, en aquell moment, el problema era la manca de liquiditat i nosaltres en teníem molta. Per tant, vam fer el contrari que la resta de sector: seguir atenent els clients. Forma part de la nostra estratègia: acompanyar-los, en els mals moments i en els bons. Quan la resta d’entitats es troben amb problemes de liquiditat, els fan fora. Nosaltres els vam atendre, fins i tot ens els enviaven, perquè seguíem donant finançament. De 2007 a 2013, vam créixer divuit punts en inversió creditícia i el sector en va decréixer divuit. És a dir, vam guanyar trenta-sis punts en aquests anys.

Van sortit enfortits?

És clar. A més, ens va ajudar a fidelitzar clients. Quan, en aquest moment difícil, la seva entitat, que porta anys amb ells, no l’atén i tu li dius «som aquí, atendrem les teves necessitats de finançament», a aquest client no se li oblida. Perquè, per problemes derivats de la gestió en el sector, es va deixar d’atendre a molts clients que eren bons. Tan bons que, quan arribaven aquí, pensava que ens havien d’estar enganyant. El temps ens va dir que no. Eren fabulosos i rendibles, però les seves entitats no els podien atendre.

Per què van entrar en crisi?

Perquè es va créixer d’una forma desmesurada, es feien bogeries. Nosaltres ho vèiem.

No van caure en la temptació?

Alguna bogeria vam poder fer, alguna cosa ens va tocar la crisi. Òbviament, per molt que no vulguis, algun pal et dóna. Però, a nivell de morositat, la nostra punta no va arribar al 4% dels crèdits i el sector va tocar el 14, una gran diferència.

Coneix millor el client?

I també vam ser capaços de dir que no a molts projectes. Hi havia entitats que ens deien que érem ximples per no ficar-nos-hi. Quan va passar el temps, van dir que potser no ho érem tant. El difícil és mantenir aquesta postura, perquè el mercat t’arrossega i el client et pressiona, et diu que, si no ho fas tu, ho farà el del davant. Crec que cal mantenir el criteri. Això és el difícil, saber en quin moment cal aturar.

En aquest món hi ha molts taurons.

N’hi ha, és rar l’any que no ens truca algú. M’agrada pensar que alguna cosa estarem fent bé quan es fixen en nosaltres. Això és com quan surts al carrer: si un va guapo, es fixen en ell. Doncs serem guapos, perquè es fixen en nosaltres, i això és bo. Però tenim vocació de permanència, de seguir a l’entitat i mantenir la gestió que fem.

Encara que les autoritats busquin concentració?

Això no és qüestió de mida, sinó d’eficiència i rendibilitat, de cobrir el cost de capital. La nostra rendibilitat sobre els recursos propis és superior a la de la major part d’entitats, incloses les grans. Si el teu negoci és rendible sobre el capital que existeix, no has de tenir problema a continuar endavant.

És més difícil gestionar ara que en la crisi?

Les dues coses són difícils, però nosaltres busquem una relació molt de llarg termini. Sempre dic que, si volem guanyar deu euros amb un client, volem guanyar un euro cada any en deu anys. Potser, la diferència amb altres entitats és que volen guanyar els deu euros en un any. Són polítiques més agressives que poden acabar truncant la confiança. A nosaltres, aquesta visió a llarg termini, en la que volem que el client guanyi diners i cobrar el just, ens permet que la nostra clientela i la vinculació que mantenim amb ella segueixi creixent. El passat exercici es va tancar amb el millor compte de resultats de la història del banc.

Això vol dir que els tipus baixos no els afecten?

Sí, ens afecten, perquè és més difícil de gestionar el dia a dia i les inversions que fas. Però ho supleixes amb creixement. Ens hem guanyat la confiança de la gent, els agrada el nostre model. En aquest moment, s’està semiabandonant a determinats clients rendibles, imposant-los la forma de relacionar-se amb ells. Nosaltres, però, quan parlem de multicanalitat, els diem que és una opció, no una imposició. El client tria com es dirigeix ??a nosaltres. Al que té vint anys, com que no coneix una altra cosa, li agrada fer-ho a través d’internet. Però una persona que porta seixanta anys dirigint-se a una entitat d’una manera, li costa canviar, no vol fer-ho d’una altra manera. I aquí hi ha molts clients que són rendibles. Òbviament, és un canal més car de mantenir per a l’entitat, però hi apostem.

Quin és el seu model de banca i el seu perfil de client?

És una banca comercial per a particulars i empreses. Competim amb tots, perquè tots hi són, tots volen clients i negoci. Què donem nosaltres? Més proximitat, coneixem més el client i molta agilitat. Per l’estructura que tenim, que és molt plana, les coses que cal fer per adaptar-se a ell es fan d’una forma molt més ràpida. Em truquen directament a mi, a Riscos o a l’oficina, no hi ha els protocols de les entitats més grans, en els quals has d’esperar una setmana a una reunió o que passi per diferents departaments. Aquí es treballa d’una altra manera, som més família, ens coneixem tots.

En el seu negoci hi pesa l’economia local, l’activitat agrària?

Òbviament. Al món agrari som molt forts, perquè és el que hi ha a Extremadura. Potser això ens ajuda també a ser una mica més estables, perquè el camp, generalment, també ho és. És un sector molt important a la regió que tots hem de cuidar. També a nivell institucional s’ha de prendre consciència de la importància que té. Nosaltres tenim un departament, amb enginyers agrònoms, que s’hi dediquen.

Quina és la seva funció?

Per exemple, la tramitació de tots els ajuts de la política agrària comuna. Tramitar aquests expedients resulta complex a nivell financer, requereix de personal qualificat. Però també treballem amb un altre tipus d’empreses en les set oficines que tenim a Madrid i les dues de Sevilla. Allà no hi ha tant de pes deel sector agrícola i creixem molt. Quan vam obrir a Madrid, el meu pare es preguntava: «¿I què fem allà, perquè Madrid és diferent d’Extremadura?». I ell pensava: «Per què farem alguna cosa diferent? Fem el que sabem fer, la nostra banca propera, de proximitat». És el que hem vist que els agrada, aquesta proximitat. En determinades operacions que requereixen agilitat, som els únics que les podem treure. L’agilitat és la conseqüència de l’estructura tan plana que té el banc.

No tenen por de les demandes?

No vam tenir productes complexos. No vam tenir preferents ni convertibles. Vam poder fer-ho, però vam rebutjar aquesta opció perquè, per vendre alguna cosa a un client, he d’estar convençut que jo la compraria. I, a més, quan portes el cognom a la marca, això pesa. Jo visc en un poble i surto a fer un cafè al carrer. Si tingués problemes de reputació, no sé si estaria tranquil anant a esmorzar a un bar.

Però la crisi de reputació és sectorial.

Ens afecta com a sector. És cert que també hi ha hagut moltes injustícies, com, per exemple, que insisteixin en el suport dels 60.000 milions per al rescat. Aquí, els grans afectats, a part de l’Estat, vam ser els bancs. Només hi va haver un banc al qual es va donar suport, que va ser el Banc de València, però els accionistes eren dues caixes d’estalvis. Als bancs no se’ns va donar suport amb un sol euro, ni a Banca Pueyo ni a cap. Què van fer els bancs? Posar molts milions d’euros sobre la taula per rescatar aquestes entitats financeres. Altrament, haurien costat molt més diners a l’erari públic o haurien deixat que li costés al dipositant. Es fa molta demagògia amb aquests 60.000 milions, ara diuen que cal posar un impost per recuperar-los. Però si és que a nosaltres ja ens va costar diners!

Què van fer malament, les caixes?

La gestió. No totes, però n’hi va haver que van fer disbarats en el seu criteri de concessió de riscos.

No sabien gestionar o tiraven amb pólvora de rei?

Les dues coses. Es van ficar en projectes als quals, amb tota clarividència, qualsevol professional de la banca hagués dit que no.

I aquesta mala fama la noten tots?

Es nota. Però no és el mateix la reputació del sector que la de l’entitat, hi ha diferència. Quan en la crisi va començar a créixer la desconfiança, portaven els seus estalvis al nostre banc perquè, de nens, havien escoltat a casa que l’únic banc que va tornar els diners després de la Guerra Civil va ser el nostre. Ens ho deien. Als llibres diaris i majors de comptabilitat, està registrat com s’interromp la comptabilitat per la guerra i, dos anys després, el banc torna a obrir i a funcionar. Avui és difícil d’imaginar. La caixa forta no es va poder obrir durant la Guerra Civil i es va tornar els diners íntegres als dipositants.

Com veu l’economia?

L’empresa requereix certeses. Quan comença a haver-hi una mica de dubte, l’empresari es refreda. Els ritmes de creixement econòmic es van alentint perquè l’empresari, fins que no té les coses clares, no contracta.

Hi ha projectes aturats?

Sí. És obvi, és que qualsevol empresari vol claredat i racionalitat. No estic dient només que es formi govern, sinó que les mesures que s’imposin siguin racionals.

Els està demonitzant el Govern per la seva fiscalitat?

El sector financer és l’únic que té un tipus impositiu del 30% en l’Impost de Societats, quan la resta de grans empreses està en el 25%.

Hisenda rebaixa a la meitat aquest percentatge.

No sé el que paguen, però aquí hi ha el nostre Impost de Societats, nosaltres tenim un tipus efectiu al voltant del 30%. També cal aclarir que el que no poden pretendre és que determinades empreses internacionals, si han tributat en un tercer país, tornin a fer-ho aquí. Això és doble imposició.

L’impost a les transaccions financeres o a les inversions en borsa són injustos?

És injust, però no només per a nosaltres, també per al client. Bona part de la clientela té els seus estalvis canalitzats a través d’un fons d’inversió i, al final, si s’aprova aquest impost, la seva rendibilitat serà menor. I la Taxa Tobin està derivant a un concepte totalment diferent del que la va originar, intentant usar-lo ara per cobrir dèficits.

La banca he de pagar el dèficit de les pensions?

Què hem fet malament, som nosaltres culpables?

Ha estat iniciativa del president de Govern en funcions.

Per què? Per què la banca i no altres sectors? A nivell d’Estat, hi haurà d’haver igualtat fiscal per a tothom. No té sentit que una empresa hagi de cobrir un dèficit, serà qüestió de tothom. Tampoc és raonable que nosaltres suportem un tipus impositiu en societats superior al d’una altra tipologia d’empresa. És com si les persones de cabells castanys haguessin de pagar un tipus superior en l’IRPF.

Els clients acabaran pagant per tenir un dipòsit?

Pel que llegeixo, ja ho estan pagant.

De moment, els particulars paguen comissions.

Estic començant a escoltar que, per patrimonis superiors als cent mil euros, s’està pagant. És fruit d’una política del BCE una mica desmesurada. La política de tipus baixos pot tenir sentit, però tan baixos no crec que vagin a provocar una estirada de l’economia. Que un estalviador pagui pels seus dipòsits és com si un treballador paga per anar a la feina, però crec que el BCE ens porta cap aquí, és fruit de la seva política. Aquesta política els ve molt bé als Estats, perquè s’estan endeutant sense pagar, o fins i tot cobrant per això, però no deixa de ser perillós.

El BCE els «apreta»?

La regulació cada vegada és més gran i l’entorn de tipus baixos és cada vegada més dur. Es poden guanyar diners, però has de ser molt eficient, molt fi en la concessió de riscos. Quan hi ha marge, quan els tipus estan al 6%, et pots equivocar més. Amb tipus baixos, com t’equivoquis en dues operacions, t’has emportat l’any per davant.

I el futur d’aquesta entitat?

Estem fent fortes inversions en tecnologia, en banc online, banca mòbil, els caixers ... Però oferim aquesta multicanalitat com a opció i no com a obligació. No hem limitat els horaris dels serveis de caixa. Li diem al client: dirigeix-te a nosaltres com vulguis, si vols seguir parlant amb el teu director o directora de sempre, aquí estem.

Obrint oficines quan la resta les tanca?

El banc es desenvolupa durant la dècada de 1970. Quan hi va entrar la tercera generació, el meu oncle Ricardo, com a president, i el meu pare, que era vicepresident, teníem tres oficines, el balanç era relativament petit. El 2000, vam obrir la primera sucursal a Madrid. Ja en tenim nou fora d’Extremadura i en seguirem obrint. El proper any, dos més. Anem equilibrant, aquest any ha tocat a Extremadura, el proper serà fora. Creiem que encara hi ha possibilitats de fer negoci amb l’obertura d’oficines i també és veritat que no teníem una estructura com la de la resta.

Amb aquesta entrevista conclou la sèrie «Els que deixen empremta», un projecte conjunt de Prensa Ibérica i KPMG per donar a conèixer les opinions de destacats empresaris familiars de país. La iniciativa culminarà pròximament amb la publicació d’un llibre.