Eloi Planes, un enginyer que escriu poemes als avions

Compon versos mentre vola. De fet, en el seu segon llibre, identifica cada poema amb el número de vol en el qual va ser escrit. És una de les facetes menys conegudes d’Eloi Planes, president executiu de Fluidra, el grup català d’equipament de piscines que cotitza a l’Ibex 35. Presideix també la Fundació Catalunya Cultura, ocupa la vicepresidència primera de la Cambra de Comerç de Barcelona i dirigeix, des d’aquest càrrec, l’Observatori de la Transició Hídrica. Fa unes setmanes, a més, va assumir la presidència de l’Institut de l’Empresa Familiar (IEF), l’organització que agrupa les grans sagues empresarials espanyoles.

Enginyer de formació, Planes es defineix com algú que ha intentat sempre «ser el més normal possible». I així ho transmet en les distàncies curtes. Però la normalitat té els seus límits quan es dirigeix una multinacional cotitzada. El salt a borsa el 2007 –llavors, sota el nom comercial d’Aquaria– va ser «un xoc cultural potent»: de la discreció pròpia de l’empresa familiar va passar de cop a haver de comunicar, aparèixer en els mitjans i explicar uns mercats que, en plena crisi financera, ni ell mateix acabava d’entendre del tot. Ho recorda amb ironia: «Vam sortir a borsa l’octubre del 2007 i vam provocar la caiguda dels mercats mundials», en al·lusió a la fallida de Lehman Brothers tot just un mes després del seu debut borsari.

Visió compartida, lideratge acceptat i paciència per prendre decisions són tres claus de l’èxit de la multinacional catalana

Per navegar en aquest nou territori, va fer el que sap fer bé: envoltar-se dels millors. La companyia va incorporar tres consellers independents amb perfils molt diferents i deliberadament complementaris –un espanyol amb experiència en mercats de capitals, un nord-americà per acompanyar l’expansió a Amèrica i un xinès per obrir la porta a Àsia–.

57 anys d’història

La història de Fluidra és un dels grans exemples d’èxit de l’empresa familiar. La companyia va néixer el 1969 de la mà de quatre socis –entre ells, el pare del seu actual president, Joan Planes, al costat de Bernat Corbera, Joan Serra i Robert Garrigós– que van detectar que Espanya importava productes per a piscines des d’Itàlia i els EUA, així que es van proposar fabricar al país. «L’any 69, el meu pare va fer dues coses bé –diu fent broma–: fundar la companyia i portar-me al món».

La vocació internacional va arribar gairebé immediatament. El 1972 va obrir la filial a França i, a mitjans d’aquella mateixa dècada, la italiana. Arribat aquell moment, per a Planes va ser determinant l’entrada del Banc Sabadell com a soci minoritari (amb la compra del 20% del capital), un punt d’inflexió clau que va aportar una visió externa més neutral en el procés de canvi generacional i va obrir la porta al creixement inorgànic, després d’anys d’expansió purament orgànica.

Fusió als EUA

La següent gran fita va ser la fusió amb la nord-americana Zodiac (entre 2016 i 2018), una operació complexa amb la participació de Goldman Sachs i d’un fons de ‘private equity’, que va entrar en el capital amb el 40% dels títols, mentre les famílies fundadores retenien el 30% addicional que ja cotitzava en borsa.

D’aquella operació, Fluidra es va quedar amb el negoci de piscines de Zodiac –marca molt reconeguda però llavors poc rendible– i va descartar el negoci d’embarcacions –venut posteriorment a un comprador xinès–. Els EUA són avui el primer mercat del grup: representa entorn del 47% de la facturació i més del 50% del resultat. Segons explica, Fluidra és el número dos del mercat nord-americà per darrere de Pentair.

Planes, que es va incorporar a la companyia a finals dels anys 90 –quan registrava uns 150 milions d’euros en ingressos–, ha vist créixer el grup fins a convertir-lo en una multinacional de 2.200 milions de facturació, amb presència global i lideratge al seu sector. Al seu entendre, hi ha tres elements que expliquen l’èxit. En primer lloc, una visió compartida des de l’origen, acordada entre els quatre socis fundadors i mantinguda pels seus descendents. Després, un lideratge acceptat pel conjunt de les famílies de sempre. I finalment, paciència i calma a l’hora de prendre decisions: a l’empresa es va anteposar sempre «el projecte empresarial al projecte familiar», resumeix. «El meu gran aprenentatge en aquest temps és: si t’equivoques, equivoca’t ràpid. I deixa l’orgull de banda per acceptar-ho».

Ara, des de la seva nova responsabilitat al capdavant de l’Institut de l’Empresa Familiar (IEF), vol establir les bases que assegurin el relleu generacional en altres companyies familiars perquè puguin guanyar dimensió.